重油開發(fā)公司以“阿米巴”經(jīng)營管理模式為抓手，建立層層履職、崗崗算效的“434”強(qiáng)矩陣式管理模式，目前，取得產(chǎn)量增長14.6%、收入增長19%、單位基本運(yùn)行成本下降2%的同比效益。
四級架構(gòu)覆蓋。該公司按照“橫向到邊、縱向到底”的強(qiáng)矩陣式管理體系，實行“四級巴長”責(zé)任制，以公司領(lǐng)導(dǎo)為一級、業(yè)務(wù)科室為二級、20個基層單位為三級、34個班組為四級的阿米巴單元，通過管理責(zé)任層層落實、業(yè)績壓力層層傳遞，形成“領(lǐng)導(dǎo)-科室-作業(yè)區(qū)-班組”層次結(jié)構(gòu)分明、全員覆蓋的金字塔組織架構(gòu)。
三方互利共贏。全面擴(kuò)大基層“阿米巴”的經(jīng)營權(quán)限，該公司下放燃煤蒸汽費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)、危廢處置費(fèi)等17項成本管控權(quán)限。該公司采油作業(yè)三區(qū)根據(jù)每口井下措施的成效，制定更細(xì)致的措施建議，對井下作業(yè)承包商采取更加嚴(yán)格的要求并實施全流程監(jiān)管，不僅提高了修井效益，更調(diào)動了員工的主動性，收到“1+1大于2”，個人、站隊、乙方三方皆贏的效果。
四級連帶考核。在頂層設(shè)計時，該公司將黨建、安全、產(chǎn)量、責(zé)任成本、內(nèi)部利潤等指標(biāo)細(xì)化分解至班組、考核至班組，建成“公司-作業(yè)區(qū)-班組-員工”的四級績效考核體系，將季度獎的30%用于執(zhí)行“阿米巴”考核。今年5月，兩個采油作業(yè)區(qū)因欠產(chǎn)而扣減業(yè)績分，按照“作業(yè)區(qū)欠產(chǎn)、生產(chǎn)科室多罰、經(jīng)營科室連帶、黨群科室不落責(zé)”的原則，科室根據(jù)責(zé)任大小、連帶程度進(jìn)行了考核。
劃小核算單元、構(gòu)建利潤中心，讓“每個崗位都是創(chuàng)效主體”成為全員共識，有效推動了重油開發(fā)公司由生產(chǎn)型企業(yè)向經(jīng)營型企業(yè)的高效轉(zhuǎn)變，上半年實現(xiàn)內(nèi)部利潤較上年同期的漲幅為9.5%。