以前正常協(xié)調聯(lián)動的上下游單位，現(xiàn)在成了“甲方乙方”，凡事必提“合同約定”；以前“只管干活不管算賬”的基層單位，現(xiàn)在自己打起了收支“小算盤”，越過越“摳”……
要說推行“阿米巴”帶來的這些變化好不好，基層員工的話最有說服力——“特別認可！”新疆油田采油二廠注輸聯(lián)合一站員工羅俊說。
“阿米巴”是一種以“劃小核算單元”“人人都是經(jīng)營者”“一切成本皆可控”等為主要理念的經(jīng)營管理模式，得名于可以自由地重復進行細胞分裂的生物體阿米巴。
為實現(xiàn)高質量發(fā)展，在“十四五”開局之年，中國石油集團公司提出“生產(chǎn)型向經(jīng)營型”轉變。新疆油田公司以突出價值創(chuàng)造為目標踐行“阿米巴”，率先推進內部模擬市場化運行，推動開發(fā)油田向經(jīng)營油田轉型。
采油二廠是新疆油田公司當之無愧的第一生產(chǎn)大戶，2022年原油產(chǎn)量277.5萬噸，創(chuàng)下歷史新高。當下，這個生產(chǎn)大戶正上下聯(lián)動，向經(jīng)營大戶轉型。
方向定了，內部市場開始運行
怎么轉型？采油二廠細細研磨了“阿米巴”經(jīng)營概念，開始摸著石頭過河。
頂層設計是第一步。為適應數(shù)智油田建設發(fā)展趨勢，采油二廠近年來不斷探索由精細化管理向精益管理邁進的經(jīng)營改革方式，此次，該廠依托多年提質增效工作基礎，從“阿米巴”經(jīng)營理念中的“效益最大化、成本最小化”“定價即經(jīng)營”著手，開始建立內部模擬市場。
經(jīng)綜合考慮，該廠在“采油—采出液處理—采出水回注”這一流程節(jié)點上選定了可實現(xiàn)生產(chǎn)閉環(huán)的運行維護一中心、注輸聯(lián)合一站、三次采油作業(yè)區(qū)作為試點單位，推行“阿米巴”。
采油二廠財務科科長周稚斌告訴記者，雖然是內部模擬，但該廠嚴格按照量價關系核定工作量，在此基礎上編制內部交易合同，明確雙方權利責任關系。這次市場模擬是以回注水作為產(chǎn)品，注水、采出液處理作為服務，不論是產(chǎn)品價格還是服務價格，都在參考市場標準的同時，遵循“不能額外增加成本”的原則定價，實現(xiàn)成本內部流轉。
在為三家試點單位制訂的業(yè)績考核辦法中，該廠參考市場行情，核定了2%—10%的超額利潤，用于計返給完成利潤指標的單位，體現(xiàn)員工的經(jīng)營勞動價值。這讓基層單位的經(jīng)營活動與員工利益實現(xiàn)了綁定，經(jīng)營型轉變的原始動力很快形成。同時，該廠機關將材料費用核算等權限下放到試點單位，更多承擔指導和服務職能，助力基層單位自主經(jīng)營。
如果交易雙方發(fā)生糾紛或者與全廠經(jīng)營統(tǒng)籌有沖突怎么辦？那就交給“仲裁委員會”解決，這是該廠為了保證內部市場運行規(guī)范專門成立的“兜底”組織。
有了明確的目標方向，有了扎實的思想基礎，有了細致的考核指標，有了規(guī)范的交易合同，有了完善的動態(tài)調整預案，2022年7月1日，采油二廠的內部模擬市場正式運行。
接下來的，就是“讓子彈飛一會兒”。
員工變了，當起企業(yè)“主人翁”
“員工成本意識、經(jīng)營意識都大幅提高了?！?該廠三次采油作業(yè)區(qū)經(jīng)理張飛朋說。
這是“阿米巴”帶來的變化。
通過運行“阿米巴”，三次采油作業(yè)區(qū)、注輸聯(lián)合一站分別經(jīng)歷了從生產(chǎn)中心和成本中心向利潤中心的轉變，對于“過自己的小日子”感觸最深。
一開始，員工的牢騷也是有的。盡管通過反復宣傳，“阿米巴”三個字員工已耳熟能詳，但真推行下來，一些老員工還是有抵觸：“我們干了這么多年，哪樣沒干好？現(xiàn)在又是測算費用，又是下指標，這不折騰人嗎？”
等幾個月“折騰”下來，員工的觀念卻變了——
注輸聯(lián)合一站由一個完全成本單位成為了以提供“處理采出水、采出液服務”贏取利潤的單位，成本直接和績效掛鉤，變化立竿見影，“以前基層單位技術人員只管業(yè)務，費用是由科室部門來把關控制，上報材料計劃隨意性較大，有的材料進回來好幾年都用不上，甚至會過保質期浪費。”該站黨支部書記王振東說，現(xiàn)在員工主動精打細算，報材料計劃會先盤庫，量需而入；以前用一次特車可能只干兩三個小時，現(xiàn)在就會把幾個活湊在一起干。
“員工干活之前先算賬，自己能干的就想方設法自己干?！边@也是張飛朋感受到的最大變化，“以往由承包商承擔的部分水罐和流量計清洗，員工也主動提出自己干?！?/p>
員工的觀念變了，企業(yè)質效隨之產(chǎn)生了變化。
三次采油作業(yè)區(qū)負責全廠的注水、注聚合物工作，在內部市場運營過程中，身兼“甲乙方”雙重身份——既要作為甲方向注輸聯(lián)合一站購買處理合格的采出水，也要作為乙方向采油作業(yè)區(qū)出售回注水。
這個“差價”并不好賺。為確保向甲方提供質量合格的回注水，該作業(yè)區(qū)負責起水質監(jiān)管，開始每周抽查水質。而一旦抽檢水質超標——“我們的結算水量就會按照合同條款被扣減?！弊鳛榱硪患壱曳降耐跽駯|說，甲方的嚴密抽檢，讓注輸聯(lián)合一站對水質要求更加嚴格，管理上更加精細。
環(huán)環(huán)相扣的業(yè)務銜接升級成了規(guī)范嚴肅的履約責任，員工的責任感和使命感不斷增強，“主人翁”意識落地生根，激發(fā)企業(yè)質效齊升。
2022年，運行維護一中心的利潤率同比增長13.2%；注輸聯(lián)合一站水質合格率提升5%以上;三次采油作業(yè)區(qū)完成利潤指標的110.41%。這其中，“阿米巴”功不可沒。
因為實施效果良好，2022年11月，新疆油田公司全面推行三級“阿米巴”管理時，已經(jīng)嘗到改革甜頭的采油二廠順勢“加碼”，完成了四級“阿米巴”規(guī)劃，實現(xiàn)了基層站點全覆蓋。
2023年1月，該廠組織全廠12家基層單位簽訂了26份內部交易合同?！拔覀兊募追接稍圏c時的1個增加到了7個，”張飛朋說，“壓力大，信心更大?！?/p>