隨著主題教育深入開展，推動開發(fā)油田向經(jīng)營油田轉(zhuǎn)型已成為新疆油田人的共識。新疆油田公司各單位通過持續(xù)踐行“阿米巴”模式，讓“人人都是經(jīng)營者”理念愈加深入人心。
“權(quán)限前移”
讓聽得見炮聲的人
指揮炮火
為提高各級管理人員自主管理能力，新疆油田重油開發(fā)公司優(yōu)化合同管理各節(jié)點，創(chuàng)新性地新增、改善屬地權(quán)限及管控模式，一是新增管理權(quán)限，在談判、招標文件編制以及定商定價、談判項目選商過程中，充分征求基層作業(yè)區(qū)相關人員意見，增加屬地單位代表；二是將日常設備設施的維護保養(yǎng)、檢驗檢測工作的巡檢、增產(chǎn)措施等項目要求交底到班組、結(jié)算驗收到班組；三是在承辦部門評價基礎上，新增班組打分機制，真實有效反映合同履行情況，進一步提升基層自主經(jīng)營能力以及對承包商的管理水平。
“兩個融合”
讓經(jīng)營理念落地見效
為了打造與企業(yè)發(fā)展相匹配的“阿米巴”經(jīng)營模式，新疆油田石西油田作業(yè)區(qū)一方面不斷推進運行流程和“阿米巴”經(jīng)營模式相融合，持續(xù)完善內(nèi)部模擬市場和轉(zhuǎn)移定價機制，借鑒“阿米巴”循環(huán)改善模型（即PDCA模型），形成了該作業(yè)區(qū)“全面預算管控”和“內(nèi)部核算流程”兩級循環(huán)改進管理；另一方面將完善績效考核和調(diào)動員工積極性及培養(yǎng)人才相融合，持續(xù)完善現(xiàn)有的績效管理和分配激勵機制，建立“賽馬”和項目成長機制，調(diào)動員工工作熱情，營造良好競合氛圍，培養(yǎng)出責、權(quán)、利、能“四維一體”的優(yōu)秀管理人才，讓“阿米巴”經(jīng)營理念落地見效。
“四型阿米巴”
讓創(chuàng)效活力充分激發(fā)
今年以來，新疆油田油氣儲運公司結(jié)合油氣管網(wǎng)運營實際與特點，在前期深入調(diào)研基礎上，全面推廣“四型阿米巴”經(jīng)營模式。其中，13個基層站隊為成本型“阿米巴”；信息檔案管理站、維搶修中心、物資管理站、基建管理站、綜合服務站等部門為服務型“阿米巴”；油氣銷售中心、研究所、生產(chǎn)調(diào)度室共同為利潤型“阿米巴”；其他部門則為職能型“阿米巴”。
結(jié)合“六包四減”工作要求，該公司根據(jù)不同類型“阿米巴”的實際綜合考慮下達考核指標，并將成本型“阿米巴”和服務型“阿米巴”作為內(nèi)部市場化考核主體，配套實施差異化考核分配機制，通過承包經(jīng)營、獨立核算、內(nèi)部定價、強化考核、精準激勵等方式，充分激發(fā)各“阿米巴”單元創(chuàng)新創(chuàng)效活力。
“關鍵指標”
讓創(chuàng)新轉(zhuǎn)型做“乘法”
為了激發(fā)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型“乘法效應”，新疆油田電力公司（新能源項目部）發(fā)電部成立專項工作組，負責“阿米巴”經(jīng)營核算單元的建立及推進。專項組經(jīng)過系統(tǒng)研究，將發(fā)電量、售電率、發(fā)電單耗三個關鍵指標下放到四個運行值，每個運行值按照工作量、節(jié)約值等各項指標綜合考評，形成 “3*4”生產(chǎn)指標管理模式，設立“阿米巴”工作績效獎。定期召開經(jīng)驗分享會，通過優(yōu)化機組運行方式，提高高效機組運行時間和發(fā)電比重，一季度發(fā)電量、售電率保持上年同期水平下，發(fā)電單耗下降2.45%。
“看控增查”
讓效益“顆粒歸倉”
為了實現(xiàn)效益最大化，新疆油田采油一廠通過“看控增查”，保障“阿米巴”單元核心利潤指標順利實現(xiàn)。管理人員實行“回頭看”制度，定期開展現(xiàn)場實物盤庫抽查驗證，確保數(shù)據(jù)真實；嚴格控制運行管理，避免因沉降罐庫存波動對凈化油求產(chǎn)的影響，保障各站庫產(chǎn)、交、存運行平穩(wěn)；開展天然氣調(diào)查工作，提高資源創(chuàng)收創(chuàng)效，為安全平穩(wěn)運行奠定基礎。