工作中的李平。新疆石油報通訊員 米爾夏提·尼加提 攝
他探索降本增效良方，變“故障維修+預(yù)知維修”為“預(yù)知維修+預(yù)防維修”，編制了一機一策的維修策略，攻克技術(shù)瓶頸，全面提升機泵管控水平
他創(chuàng)新思維啟用一條跨線，將低分切水頻次由每小時一次降到6小時一次，并實現(xiàn)油品收率提高近1個百分點
他提出的一項減少壓縮機注油量創(chuàng)新，每年可為車間節(jié)省資金近4萬元，還因設(shè)備達到最佳運行狀態(tài)，減少了維修頻次，節(jié)約維修成本近10萬元
他是克拉瑪依石化公司的主要生產(chǎn)骨干和優(yōu)秀的基層技術(shù)能手；他擁有開發(fā)建設(shè)新疆獎?wù)隆?yōu)秀共產(chǎn)黨員、除隱患安全衛(wèi)士、十佳員工、專家工作室?guī)ь^人等多項榮譽。
他就是李平，克石化煉油第二聯(lián)合車間第一黨支部副書記、高級技師、設(shè)備技術(shù)員。李平今年45歲，榮譽背后，是他從一名普通員工一步一個臺階的成長腳印。工作24年，李平將青春全部奉獻在了克石化生產(chǎn)一線。
能取得這樣的成績，李平的秘訣是——做什么事，都要主動擔(dān)責(zé)重實干。
轉(zhuǎn)變觀念 鉆研探索
自參加工作以來，李平始終將“愛崗敬業(yè)”這四個字銘記在心，在工作上不斷鉆研探索。成為一名優(yōu)秀員工一直是他前進的動力和目標，“這是我們車間傳承下來的理念和作風(fēng)，不斷地推動著整個車間前進?！崩钇秸f。
隨著當(dāng)前車間降本增效工作的不斷深入，李平認為，曾被很多人認可的“大項目才會有大效益”觀念應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變了。通過抓優(yōu)化、抓細節(jié)，讓每名車間員工都肩負成本控制指標，人人心中有本明白賬，才能有效堵住“出血點”。但隨著常規(guī)項目降本增效的空間越來越小，如果還固守以往的思維定式和工作方法，就很難取得新突破，對此，李平的觀點是：大平穩(wěn)才能出大效益，設(shè)備長周期平穩(wěn)運行是公司安全生產(chǎn)和經(jīng)濟效益的重要保證。
李平目前主要負責(zé)車間動設(shè)備的管理工作，他大力推動設(shè)備基礎(chǔ)精益化管理，通過對機泵運行狀況進行全面綜合分析，變“故障維修+預(yù)知維修”為“預(yù)知維修+預(yù)防維修”，編制了一機一策的維修策略，攻克技術(shù)瓶頸，全面提升機泵管控水平。
煉油第二聯(lián)合車間有一套裝置曾經(jīng)開停工及更換方案比較頻繁，在裝置開、停工及更換方案過程中多次發(fā)生過泵機械密封泄漏的情況。該裝置回流泵輸送介質(zhì)為汽柴油等易燃介質(zhì)，介質(zhì)即使是輕微滲漏，也會對安全生產(chǎn)造成重大的安全隱患。
以前員工的做法是有故障了就去維修，一直不能從根本上解決問題，設(shè)備故障頻發(fā)。為了解決這個問題，李平查找分析故障原因，通過改造增加小流量線，將泵出口物料部分返回入口，以平穩(wěn)泵出口流量。實施后，效果立竿見影，故障頻發(fā)問題得到徹底消除。
“如果員工的積極性都能被充分發(fā)揮出來，大家都為提質(zhì)增效出主意、想辦法，涓涓細流就能匯成江河湖海。”李平說。
打破禁錮 創(chuàng)新思維
誰也沒想到，一條不到兩米的跨線的啟用，就解決了克石化當(dāng)時8.5萬噸/年加氫處理裝置的一個老難題。
克石化公司煉油第二聯(lián)合車間副主任馬洋介紹，裝置高低分分離效果不好是加氫處理裝置存在的一個老問題。油水分離不徹底，通俗地講，就是裝置高低分設(shè)備在煉制生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的油中含水，切出的水中又帶油的現(xiàn)象，這一問題給裝置安全高效運行帶來很大挑戰(zhàn)。
為減少這樣的不利影響，煉油第二聯(lián)合車間也先后采取過一些措施，只是雖然分餾塔等液面控制穩(wěn)定了，可加熱爐爐管振動的問題卻始終未能得到有效緩解，整體效果并不理想。
“能不能利用分餾塔底泵204出口到爐202的那條自身存在的跨線，來解決這一問題呢？”當(dāng)時李平還是該車間的一名班長，他將這一想法提出時，立即得到車間干部的支持。
那是位于加熱爐前一片密密麻麻管帶上的一條不到兩米的跨線。按照李平的想法，啟用這條跨線，增大加熱爐入口流量，也就意味著減少了爐管油品中的含水量，這樣爐管振動的消除就成為可能。
最終，車間通過啟用跨線后發(fā)現(xiàn)，低分切水頻次從每小時一次降到現(xiàn)在的6小時一次，不但降低了崗位人員的勞動強度，更重要的是油品收率比之前提高了近1個百分點。這樣的實施效果比此前大家預(yù)想的還要好。
其實，這條跨線一直都在。“多年的生產(chǎn)經(jīng)驗有時可能成為人們思想上的一種禁錮?！瘪R洋說，“啟用跨線，是李平打破禁錮、創(chuàng)新思維的一個極為生動的事例。”
心系企業(yè) 善作善成
幾年前，李平發(fā)現(xiàn)焦化汽油加氫裝置的壓縮機在使用過程中注油量過大（每分鐘20至30滴），這會引起油料過度消耗、運行成本增加等一系列問題。經(jīng)過多次觀察研究，李平結(jié)合自己的設(shè)備管理經(jīng)驗，建議將壓縮機注油量調(diào)小至每分鐘6滴。
“但一直以來，我們都這樣加潤滑油，多少年了，注油量沒有變過?！薄耙郧凹舆@么多油也沒出現(xiàn)過問題啊?！薄耙羌由倭?，造成設(shè)備拉缸損壞、裝置停工怎么辦？”……班組員工對此提出諸多質(zhì)疑。
“出現(xiàn)任何問題，我來承擔(dān)責(zé)任！”李平斬釘截鐵地說。
“他之所以能如此說，是因為此前他已做了充分的科學(xué)調(diào)研?！?馬洋說。
首先，通過研究設(shè)備說明書，李平了解了設(shè)備的最佳運行狀態(tài)：潤滑油適量的情況下可較好地形成油膜，保證填料和氣缸潤滑，一旦過量，油膜產(chǎn)生的張力就增大，增大壓縮機氣閥開合的負荷，縮短氣閥使用周期，不利于設(shè)備長周期運行。隨后，他又對設(shè)備配件、填料進行深入分析，發(fā)現(xiàn)如今的填料屬于新型無油潤滑密封填料，自潤滑性能良好，摩擦系數(shù)小，已不需要大量使用潤滑油。最后，他還與設(shè)備廠家進行了溝通確認，證實了“每分鐘6滴潤滑油”注油量的可行性。
建議得到施行，但員工已固化的行為方式并不是一朝一夕就能輕易改變的。
一開始，巡檢員工還是會按照以前的方式加油，或者把李平調(diào)小的注油量調(diào)大。這搞得李平“哭笑不得”，只好跟他們打起了“游擊戰(zhàn)”——每兩個小時，他就要去重新將注油量調(diào)小。
不僅在行動上主動擔(dān)責(zé)，勇于擔(dān)責(zé)，李平還通過思想宣傳“雙管齊下”，抓住班前會、每周例會、班組培訓(xùn)會等一切機會，從員工切身利益出發(fā)，以減輕工作強度為切入點，讓大家逐漸了解和接受減少壓縮機注油量的重要性和利益點。
在他的不懈努力下，大家通過大半年的實踐觀察，也驗證了壓縮機“每分鐘6滴潤滑油”注油量的可靠性，班組員工的固有思維終于得到徹底轉(zhuǎn)變。
“看似尋常最奇崛，成如容易卻艱辛。”馬洋說，別看只解決了一件看似“芝麻綠豆”般的小事，但實際上，這一創(chuàng)新改變不僅能為車間每天節(jié)省至少5公斤潤滑油，兩臺機組一年可節(jié)省資金近4萬元，還因設(shè)備達到最佳運行狀態(tài)，減少了維修頻次，節(jié)約維修成本近10萬元。同時，還減少了員工的勞動強度以及污染物的產(chǎn)生，從人員、機器設(shè)備、潤滑油物料、環(huán)境保護等多方面均獲得了實效。
模范引領(lǐng) 求真求效
工作之余，李平?jīng)]有忘記自己肩負的“傳幫帶”使命。他領(lǐng)銜建立“專家黨員工作室”，以師帶徒為載體，不斷優(yōu)化師資隊伍結(jié)構(gòu)。團隊成員根據(jù)自身特點傳授技藝，培養(yǎng)高技能骨干，培養(yǎng)出了3名高級技師、3名班長、多名優(yōu)秀實習(xí)生，切實發(fā)揮了一名黨員的模范引領(lǐng)作用。
多年來，李平組織黨員技術(shù)骨干開展技術(shù)攻關(guān)，累計節(jié)能技術(shù)改造25項，每年節(jié)約能耗116萬元；積極開拓創(chuàng)新，參與和負責(zé)技改技措項目達50多項，參與和撰寫技術(shù)論文15篇，消除各種隱患300多處, 確保了生產(chǎn)安全，提高了經(jīng)濟效益。
在車間改造項目施工過程中，李平主動放棄休假，堅守施工一線，確保了施工安全和工程進度；他心系企業(yè)發(fā)展，積極建言獻策，平均每年提出合理化建議50多條，為企業(yè)生產(chǎn)提質(zhì)增效作出了積極貢獻。
“講實干、重實踐、求實效”，這就是李平作為一名基層共產(chǎn)黨員所散發(fā)出的最真實的精神氣質(zhì)。